第一個階段：替代進口。三一在剛剛進入工程機械行業的時候，也曾想過走國產化的道路，但是梁穩根董事長考慮到，如果不能夠實現突破，有一個更高的高度，僅僅是立足于國內的企業，那就永遠站在別人的影子后面，永遠無法超越。在這樣的指導思想下，三一借助自身的企業后發優勢以及三一人堅持不懈的努力，在混凝土機械領域，創造出了一個民營企業的奇跡：全面實現替代進口。20 年前，在中國 95%的混凝土機械都是進口品牌所壟斷，到了今天，這種局面完全被扭轉了過來，市場上使用的 95%的混凝土機械都是中國人自己的品牌。
第二個階段：數一數二戰略。在 2007~2008 年時，三一明確提出了一項戰略思想，叫做數一數二戰略。它是一種在全球范圍內的數一數二。我們要求占公司主導地位的混凝土機械不但在國內即“主場”取得第一，在除開中國市場以外的海外市場，即“客場”一樣取得第一。其他快速成長中的產品要爭取做到全
球第二。為了實現這個目標，公司做出了這樣一項決策：如果一類產品經過努力無法達到行業前兩名，我們將選擇放棄這一類產品的生產及銷售，三一在發展歷程中，也退出過一些產品，包括客車、推土機、光電子產品等，通過產業調整，將優勢資源集中到更有生命力的產品系列之中。
第三個階段：締造絕對優勢產品。今年，梁穩根董事長對三一的產品提出了一個更高的要求：將三一的產品打造成一種劃時代的、完美無缺的絕對優勢產品。中國制造要變成中國創造，中國要由一個制造大國變成一個制造強國，需要很多像三一這樣的企業、需要更多的人共同的努力和持續的努力來完成這樣的一個轉變過程。
記者：您認為目前企業的核心價值是什么？謝志霞先生：三一的核心價值，我認為三一在很多領域都已經建立起了自己的核心競爭能力，但是最為關鍵的就是研發能力、服務能力、制造能力。在任何時候，我們都要求不遺余力的打造好、建設好我們的這三項核心競爭能力。第一項核心能力就是我們的研發能力，目前三一有 5 萬名員工，其中研發人員就有 7 000 多人，而最為突出的特點就是我們的研發團隊沒有地域的界限，不僅僅包括中國研發人員，還包括美國、德國、日本等曾引領國際裝備制造業的國際專家。同時，我們在德國、日本、美國、香港、巴西等地均設有三一研究院，通過目前全球最先進的 PLM、PDM 網絡平臺，實現全球的同步研發。從根本上解決了研發人員對地域的要求及研發信息獲取渠道的問題。三一作為一個企業，擁有 1 000 多項專利技術，所有的產品都具有獨立的知識產權，在以往的一些國際展會上，國外的企業往往利用專利技術壁壘，限制、阻止、甚至中途強行撤展等手段控制中國企業的產品參展，但是時至今日，三一的產品從未在任何一次國內、國際展會上因專利技術糾紛，而出現這些問題，其中包括工程機械行業最著名的德國寶馬展和美國拉斯維加斯展。三一走的是完全自我創新、自我研發的道路。
今年，三一在研發領域實現了兩項突破：一是三一的首席科學家易小剛先生憑借在混凝土機械關鍵技術領域的突出貢獻，獲評首屆十佳全國優秀科技工作者稱號，該稱號對被授予者只授一次，為終身榮譽，易小剛先生為中國工程機械行業內唯一當選者；二是三一獲取了 2010 年企業創新平臺獎，這個獎是對團體創新領域的認可，到目前為止，國內只有 21 個企業獲此殊榮，三一是湖南省、乃至中國工程機械行業唯一的一家獲獎企業。三一的混凝土機械無論從質量、產量還是銷售數量上來看都是全球實至名歸的第一品牌，樁工機械、挖掘機械、煤礦機械、履帶起重機械等都做到了國內第一，所有成績的取得，最為主要的是借助于三一強大的研發體系建設。
第二項核心能力就是服務能力。三一重工進入工程機械行業以來，一直在引領著這個行業服務的發展，同時也在引領行業服務的模式和標準，同行業的很多企業都在不斷的效仿、復制三一的服務模式，以提升自身的競爭力。三一從在行業中率先推出800 免費呼叫中心，為客戶提供保姆式的服務，到建立4008 呼叫中心、ECC 企業控制中心以及 GCP 全球門戶網站，三一在服務的硬件建設、軟件建設、系統建設方面，都是行業中非常完整、非常完善的，三一服務工程師的素質，態度，技能等方面都是絕對出色的。從 2008 年開始三一在全球范圍內將服務工作升級為6S店的服務模式，6S 店就等于是把一個微型的三一搬到了客戶的家門口，它有培訓功能、銷售功能、配件功能、服務功能、大的翻新和維修功能、信息反饋功能，集六大功能于一體，三一準備共投資 20 個億，在全國建設 26 家 6S 店，在不久的將來，三一將把6S 店建設到海外。在今年，三一倡導一種 24 小時全天候的服務模式：接到客戶需求信息，15 分鐘之內必須響應，2 個小時之內必須到達，原則上所有的問題要在 24 小時之內必須解決，這是我們給客戶的公開承諾。我們目前主推的 520” 315” 123”務戰略都是圍繞“一切為了客戶”這一核心理念在開展工作。第三項核心能力是我們的制造能力。三一目前擁有先進的生產線，三一各項主營業務產品以及新產品生產線科技含量高、設備先進、工人素質高、工裝及工位保證好、工序的檢驗標準苛刻。用這些標準及要求，換取三一過硬的產品質量。其實三一除了這三項核心競爭能力之外，還有很多，包括企業戰略、創新精神、企業文化，這些也是我們的核心競爭能力。
三一決策層有非常明確、非常明晰的戰略思想，包括我們選擇進什么樣的產業，選擇進什么樣的市場，選擇產品如何進行定位，企業文化如何建樹，企業決策層的戰略思想非常明確。三一還有很強的創新精神，三一人這種自強不息的創業精神和責任感，無論對員工責任、企業責任還是對社會的責任，都成為我們核心的創新驅動力。
同時，三一擁有最具特色的企業文化。一個企業如果只有戰略思想，只有愿景目標，特別是三一這樣的擁有 5 萬多人規模的大企業，如果沒有一個精神上的追求，沒有文化上的支撐，你不可能把這部分人的觀點、精神向一個方向前進，也不可能把大家的愿景和目標趨同。如果愿景和目標不能趨同，一個企業是沒辦法保證它的快速發展。所有這些問題的解決，要靠企業文化和企業管理來保障。三一是一個有著深厚文化底蘊的企
業，這也是我們的核心競爭能力。
記者：目前三一重工在節能減排方面做了哪些工作？
謝志霞先生：節能減排是三一非常重要的研究方向。當前國家提出建設資源友好型、節能化模型的良性化社會，這對我們企業，尤其是制造業企業，提出了一些更高的要求。早在 2006 年，三一的混凝土泵送過程柴油機的自動閉環控制技術就榮獲了湖南省的科技進步一等獎。當時設備的平均油耗與其他企業產品相比降低 20%左右。到了 2009 年，節能減排被我們提到了更高的高度。第一，我們從研發和設計上對產品進行了非常大的改進和定位。第二，從所有的零部件選型和配置上，我們建立一個最優化的匹配原則。就在今年，三一花費了一千多萬元重金，在全國完成了綠色環保服務大行動，給客戶所有的舊設備進行免費升級和保養，對舊設備進行控制系統、液壓系統升級，讓設備的后期使用成本更低，使用時間更長，能耗更低。在2011 年，我們全面推向市場的混凝土機械E 系列產品，即
第五代產品，在節能減排方面取得了更大的、空前的成就。首先，在原有降低能耗的基礎之上，實現再次節能20%。用專業的說法就是，在設備空載時，原來浪費的一部分能量，現在能夠徹底減下來，不再浪費。二是現在整個設備與舊型號相比，在可靠性、耐用性的基礎之上實行了輕量化設計，使得三一對原材料的需求，包括對能耗都降低了許多。三是選用科技含量更高的匹配的元器件和零部件。我們選用雙功率發動機，在滿載和空載時、重載和輕載時，發動機的工作曲線和油耗曲線是不一樣的，這是第五代E 系列產品最大的特點。E 系列產品的五個突出特點：高效、節能、耐用、安全、舒
適。我們把節能放在最重要的位置，與高效一樣。
記者：您認為未來三一泵送產品面臨的主要機遇和挑戰是什么？
謝志霞先生：曾經有一份專業報道披露，中國要在 15~20 年之間加快發展。我贊同這樣的觀點。首先，目前世界進入了一個相對大國時代，多極化是世界格局的主旋律，這種國際競爭、經濟形勢是有利于發展的；其次，在國內，雖然存在一些社會矛盾，但是隨著國家出臺宏觀調控手段、構建和諧社會、十二五”規劃、經濟發展結構和模式的深入調整，以及對民生問
題的高度重視，未來的大環境應當更有利于企業的發展；第三，目前中國市場的城市化建設、城鎮化建設水平距離國際發
達國家仍有不小的差距，未來建設前景廣闊；第四，中國在 20年之后將面臨比較嚴重的人口老齡化問題，要求從現在開始，
借助人口年齡結構較為均衡的機會，加快建設速度；第五，國家對工程機械行業產業化的支持、建設者的使用習慣、人們對
生活品質的不斷追求、對機械化施工的依賴程度越來越大。所有的這些因素，我認為對于三一重工為代表的工程機械企業，
都是非常好的發展機遇。我相信下一步，將是三一的又一個成長和成熟時期。
當然，我們也面臨很多挑戰，正如樊綱教授所說，中國的經濟發展曲線呈現的是一種傾斜向上的走勢，但是在國家政府調
控措施以及市場機制的作用下，這條曲線不可能均勻上升，增長的速度不可能一味加快，這種短期挑戰就是宏觀調控，包括
中央政府對于地產行業的調控、4 萬億投資和刺激財政政策的逐漸退出、2011 年的適度從緊的貨幣政策等等，當然，也還包括一些新興企業進入之后給我們造成的市場競爭壓力，這些都是我們將面臨的挑戰。除此之外，還有一種挑戰來自企業內部，隨著企業的快速發展，我們人員的素質問題、企業文化建設問題，還包括研發技術領先性問題，企業在規模做大過程中的人力資源瓶頸問題，這些都是挑戰。但是我相信，機遇肯定比挑戰好，我和所有的三一人一如既往的不斷超越，追求卓越，身體力行的去把工作做好，爭取早日實現三一進入世界五百強的夢想，爭取早日成為世界最頂級的工程機械制造企業。